Стратегию нужно строить индивидуально, при этом есть три базовых шага, которые будут в любой программе фасилитации.

Встретьтесь one-to-one с каждым сотрудником. Хватит 30 минут, чтобы понять проблематику.

Проведите общую сессию. Обсудите, кто вы как команда, куда хотите вместе идти, что вам мешает сейчас быть сильным коллективом и что нужно сейчас с этим делать. Решите, какие проекты повысят вашу общую эффективность. Назначьте ответственных и постройте дорожную карту — например, на квартал.

Проводите регулярный трекинг. Обсудите, к чему ваша команда смогла прийти в течение какого-то периода. Без трекинга проекты создаются и умирают на первой сессии. На этом этапе честно ответьте на вопрос, сколько вы смогли сделать за это время, а если не смогли, обсудите почему.

Это самоуверенность, неумение или неготовность принимать руководящую позицию и бескомпромиссный характер.

Самоуверенность — это когда человек уверен в том, что только его решения правильные. Он не готов слушать альтернативные точки зрения, которые могут быть более выигрышными.

Руководитель в позиции подчинённого. Это ситуация, когда сотрудник вырастает до руководящей должности. Ему нужно принять, что он руководит сильными и способными людьми. Если специалист продолжает тянуть большие задачи сам, это будет тормозить процессы.

Бескомпромиссный характер. Некоторым сотрудникам всё равно, что от их сложного характера страдают коллеги. Если человек обладает уникальной экспертизой или находится на вершине в структуре компании, сделать с этим ничего не получится. В остальных случаях — применяйте санкции.

Это те, кто создаёт волнения в коллективе — изучите их мотивы.

Иногда люди идут на конфликты, чтобы указать на проблемы, к которым все привыкли. В их словах может быть польза — тогда изучите эту проблему и устраните её.

Если критика нездоровая, попытайтесь воздействовать на человека и объяснить, к чему это может привести поведение. В сложных ситуациях лучше расстаться с таким человеком, потому что сильная команда важнее одного игрока с точки зрения долгосрочного результата.

Руководители могут испытывать друг к другу личную неприязнь, но если это сказывается на бизнес-процессах, значит, они действуют непрофессионально.

Есть три подхода к решению подобных конфликтов.
Арбитраж. Основатель или вышестоящий руководитель принимает решение сверху и решает, что будут делать специалисты и как они будут действовать.

Медиация. Медиатор, как независимое лицо, смотрит на ситуацию со стороны и помогает конфликтующим принять верные решения.

Переговорная позиция. Руководители находят в себе силы сесть за стол переговоров и прийти к компромиссу.

Задача руководителя — выстроить систему, которая помогает людям достигать результата. Если это не помогает, ищите сбой.

Сбой может быть в процессе взаимодействия — тогда руководители должны между собой договориться, как делить ответственность внутри процесса. Если проблема не в процессе, а в конкретном человеке, который пытается скинуть последствия своих ошибок на других, предпринимайте управленческое воздействие на сотрудника.

В больших компаниях есть разные варианты увольнения и управленческих воздействий:

• изменить задачи и зону ответственности человека внутри команды;
• перевести сотрудника в другой отдел.

Увольняйте человека, если он нарушает технику безопасности или не соответствует ценностному контуру организации. Руководителям сложно увольнять людей, но вовремя уволенный человек – это спасённая жизнь его самого, руководителей и команды в целом.