Командный апгрейд
как повысить качество кросс-функционального взаимодействия в коллективе
В идеальном мире все отделы одной компании работают как единое целое: маркетологи, разработчики, продавцы и аналитики движутся к одной цели, понимая и поддерживая друг друга. В реальности часто всё иначе: каждый «тянет одеяло на себя» и конфликты возникают на пустом месте.
В статье основатель RCDWAY Александр Стома поделился практическими советами и кейсами, которые помогут апгрейдить командную работу.
В статье основатель RCDWAY Александр Стома поделился практическими советами и кейсами, которые помогут апгрейдить командную работу.
Что такое кросс-функциональное взаимодействие
Это когда представители разных функций сотрудничают в бизнесе для достижения какой-то общей цели. Сотрудничество может проявляться как в текущих бизнес-процессах, так и в проектной работе. Например, при запуске проекта изменений или при разработке нового продукта сотрудники из разных отделов объединяют свои усилия, чтобы добиться поставленных задач.
Для кросс-функционального взаимодействия важно наличие системы адаптации новых сотрудников, и особенно руководителей. Команда должна понимать, как устроена организация и как функции отделов связаны между собой. Иногда новичкам приходится самостоятельно разбираться в этих связях, поэтому не все успевают адаптироваться и «выпадают за борт».
Для кросс-функционального взаимодействия важно наличие системы адаптации новых сотрудников, и особенно руководителей. Команда должна понимать, как устроена организация и как функции отделов связаны между собой. Иногда новичкам приходится самостоятельно разбираться в этих связях, поэтому не все успевают адаптироваться и «выпадают за борт».
Идеальный результат функционального взаимодействия — это когда любая задача на уровне компании выполняется качественно и в кратчайшие сроки.
Проблемы кросс-функциональных команд
Кросс-функциональное взаимодействие появляется тогда, когда разные отделы в организации начинают работать на общий результат, но само собой это происходит редко.
Проблематика лежит на нескольких слоях.
Первый слой — это разное понимание целей, стратегии и культуры организации. Каждый сотрудник и отдел стремится достичь только своих личных целей, порой в ущерб общим. Например, из-за непонимания чужих задач отдел продаж может обвинять отдел маркетинга в бездействии.
Команде, которая пропитана ценностями и понимает стратегию, проще принимать решения. Любые конфликты решаются вопросами:
Проблематика лежит на нескольких слоях.
Первый слой — это разное понимание целей, стратегии и культуры организации. Каждый сотрудник и отдел стремится достичь только своих личных целей, порой в ущерб общим. Например, из-за непонимания чужих задач отдел продаж может обвинять отдел маркетинга в бездействии.
Команде, которая пропитана ценностями и понимает стратегию, проще принимать решения. Любые конфликты решаются вопросами:
- «Как то, что мы сейчас делаем, помогает нам двигаться в направлении стратегии?»
- «Как это соответствует нашим ценностям?»
Александр Стома
управляющий партнёр rcdway
«Я часто на сессии прошу поднять руку тех, кто читал стратегию своей компании. Как правило, руку поднимают один-два человека. Когда спрашиваю, кто знает ценности своей компании, все начинают плавать. Это антипример кросс-функционального взаимодействия» —
Компании не замечают эти проблемы, потому что их сложно привязать к деньгам и трудно посчитать.
«Сейчас организациям важно сфокусироваться на организационной оптимизации, потому что прорывы могут быть именно там. Турбулентность в бизнес-среде 2020—2022 годов в прошлом, среда стабилизировалась. Сфокусируйтесь на том, как вы взаимодействуете в компании и оказываете друг другу услуги, это поможет вырваться вперёд»
Компании не замечают эти проблемы, потому что их сложно привязать к деньгам и трудно посчитать.
«Сейчас организациям важно сфокусироваться на организационной оптимизации, потому что прорывы могут быть именно там. Турбулентность в бизнес-среде 2020—2022 годов в прошлом, среда стабилизировалась. Сфокусируйтесь на том, как вы взаимодействуете в компании и оказываете друг другу услуги, это поможет вырваться вперёд»
Второй слой — это разный подход к системам управления. Используют процессные, проектные и продуктовые подходы, но если в каждом отделе пропагандируют свой метод, результат командной работы будет слабый.
«Мы видим, как меняются подходы в организациях, с которыми мы работаем 4—5 лет подряд. Раньше они были в формате стартапа и подходам не уделялось внимание, а сейчас они понимают, что нужна систематизация. Сложно управлять командой и вести людей к одной цели, если одни поклоняются Agile, другие Kanban, а третьи Excel» — Александр Стома.
Третий слой — это стандарты, шаблоны и договорённости в компании. Конфликты возникают на пустом месте, если их нет
«Когда я работаю в аудитории с руководителями, я спрашиваю, кто считает, что наши корпоративные мессенджеры — это канал синхронной коммуникации. Часть зала поднимает руку. На второй вопрос, кто считает мессенджеры каналами асинхронной коммуникации, руку поднимает вторая часть. Такой дисбаланс станет причиной конфликтов» — Александр Стома.
Четвёртый слой — это личностные особенности конкретных людей. Можно настроить бизнес-процессы и IT-системы, но каждый человек уникален, и нужно учитывать особенности его характера в работе.
«Мы видим, как меняются подходы в организациях, с которыми мы работаем 4—5 лет подряд. Раньше они были в формате стартапа и подходам не уделялось внимание, а сейчас они понимают, что нужна систематизация. Сложно управлять командой и вести людей к одной цели, если одни поклоняются Agile, другие Kanban, а третьи Excel» — Александр Стома.
Третий слой — это стандарты, шаблоны и договорённости в компании. Конфликты возникают на пустом месте, если их нет
«Когда я работаю в аудитории с руководителями, я спрашиваю, кто считает, что наши корпоративные мессенджеры — это канал синхронной коммуникации. Часть зала поднимает руку. На второй вопрос, кто считает мессенджеры каналами асинхронной коммуникации, руку поднимает вторая часть. Такой дисбаланс станет причиной конфликтов» — Александр Стома.
Четвёртый слой — это личностные особенности конкретных людей. Можно настроить бизнес-процессы и IT-системы, но каждый человек уникален, и нужно учитывать особенности его характера в работе.
Кто отвечает за организацию кросс-функционального взаимодействия
Взаимодействие и коммуникации внутри компании — ответственность руководителей всех уровней. В Японии, если компания терпит убытки, снижают зарплату в первую очередь руководителям. Эти люди отвечают за то, что делают сотрудники.
«Руководители на тренингах просят помочь сделать сотрудников более инициативными и проактивными. Я спрашиваю: как вам удалось создать систему, в которой сотрудникам выгодно быть? У руководителей — шок, ведь они не считают, что это их задача».
Договориться и организовать работу можно и снизу, если делать это последовательно. Вот алгоритм.
Шаг 1. Определите, кто вы как команда. Зачем вы здесь? Какие у вас общие цели? Какие цели есть у каждого участника? Одним из лучших инструментов для такой синхронизирующей сессии в команде является инструмент Team Canvas — он поможет организовать работу.
«Я иногда прошу людей написать краткую инструкцию по взаимодействию со мной: как со мной можно поступать, а как нельзя, в чём мои сильные стороны, а где я могу быть слабым. Это помогает всем остальным осознать ценность этого человека и понимать, где возможен провал» — Александр Стома.
Шаг 2. Договоритесь о том, какие практики управления вы будете использовать. Это может быть проектный подход, процессный, продуктовый или же микс этих подходов. Опишите всё, что можно описать.
Шаг 3. Договоритесь о правилах коммуникации и пересмотрите график встреч.
«В календаре организаций я часто вижу с 9 утра до 8 вечера встречи. Напрашивается вопрос: ребята, вы когда работаете? Пересмотрите график встреч, каналы коммуникации и пространство постановки задач» — Александр Стома.
Система, которую вы построите с одним коллективом, с другими командами может не работать. Следующий шаг — убедить остальные команды, что единство целей — это полезно.
«Руководители на тренингах просят помочь сделать сотрудников более инициативными и проактивными. Я спрашиваю: как вам удалось создать систему, в которой сотрудникам выгодно быть? У руководителей — шок, ведь они не считают, что это их задача».
Договориться и организовать работу можно и снизу, если делать это последовательно. Вот алгоритм.
Шаг 1. Определите, кто вы как команда. Зачем вы здесь? Какие у вас общие цели? Какие цели есть у каждого участника? Одним из лучших инструментов для такой синхронизирующей сессии в команде является инструмент Team Canvas — он поможет организовать работу.
«Я иногда прошу людей написать краткую инструкцию по взаимодействию со мной: как со мной можно поступать, а как нельзя, в чём мои сильные стороны, а где я могу быть слабым. Это помогает всем остальным осознать ценность этого человека и понимать, где возможен провал» — Александр Стома.
Шаг 2. Договоритесь о том, какие практики управления вы будете использовать. Это может быть проектный подход, процессный, продуктовый или же микс этих подходов. Опишите всё, что можно описать.
Шаг 3. Договоритесь о правилах коммуникации и пересмотрите график встреч.
«В календаре организаций я часто вижу с 9 утра до 8 вечера встречи. Напрашивается вопрос: ребята, вы когда работаете? Пересмотрите график встреч, каналы коммуникации и пространство постановки задач» — Александр Стома.
Система, которую вы построите с одним коллективом, с другими командами может не работать. Следующий шаг — убедить остальные команды, что единство целей — это полезно.
Главное о кросс-функциональном взаимодействии
- Кросс-функциональная команда — это не про идеальные отношения, а про общую цель и умение работать вместе, несмотря на различия.
- Когда команда работает как единое целое, задачи решаются быстрее, ошибки минимизируются, а конфликты перерастают в полезные дискуссии. Коллектив становится устойчивее к изменениям внешней среды.
- Путь к такому уровню сотрудничества непрост. Проблемы возникают на разных уровнях: от разного понимания стратегии до отсутствия чётких правил коммуникации. Сложности можно решить, если подходить к делу системно.
- Построение кросс-функциональной команды начинайте с вопроса: «Зачем мы здесь?» Далее договоритесь о правилах игры: как вы будете управлять проектами, как общаться, кто за что отвечает. Отдельная задача — построение доверительных отношений в коллективе.
- Успешная команда — это не набор топовых специалистов, а система, в которой каждый участник знает своё место, чувствует ответственность и движется к одной цели. Управленческая задача — сделать так, чтобы эта система работала без сбоев.
Делимся экспертизой и новостями компании