— Это специальная структурированная встреча команды, где за несколько часов или дней формируются стратегические цели, приоритеты и пути их достижения. Главное — это не просто мозговой штурм, а конкретные шаги, которые команда будет выполнять дальше.

— Успешность сессии определяется по трём ключевым пунктам: где мы сейчас (точка А), куда идём (точка Б) и как туда добраться. Это значит, что в конце должны быть приняты чёткие решения, расписаны задачи, назначены ответственные. Единство команды и ясность целей — это тоже важные критерии. Люди должны уходить с энергией и желанием двигаться вперёд. И последний критерий — если на следующий день команда начинает действовать согласно новым целям, значит, всё прошло окей.

— Хорошая стратегическая сессия длится два дня.
Первый день — это стратегия, второй — тактика. То есть сразу после "куда" идём, обсуждаем "как", "кто" и "к какому сроку". Формируем таблицу ответственности, используем принцип SMART. Особенно важно правило первых 72 часов: каждую инициативу, каждое наше большое решение доводим до минимального первого шага, который кто-то делает, конкретный человек, в ближайшие три дня. Если шага нет, значит идея пока не рабочая.

А еще все участники публично проговаривают свои обязательства, мы создаём дашборд для отслеживания статусов и трекинг - встречаемся регулярно, чтобы проверить прогресс. Если мы определились, куда мы идём, и у нас нет трекинга, это будет так же, как загадать желание на Новый год. Мы его загадали, написали на бумажке, сожгли, выпили с шампанским, получили изжогу и забыли, а потом почему-то не сбылось. Здесь самое важное — трекинг, когда мы встречаемся и сверяемся, что происходит.

— Линейные руководители — это люди на передовой, которые напрямую взаимодействуют с клиентами и реализуют стратегию, заданную топ-менеджментом. Поэтому для них такие сессии критически важны. Но важно учитывать их специфику: горизонт планирования для линейных руководителей обычно короче — от 3 до 12 месяцев.

У них два ключевых фокуса. Первый — это работа с командой: как наладить систему обучения, наставничества и оценки сотрудников, чтобы всё не зависело только от руководителя. Второй — это атмосфера в коллективе. Особенно если речь идёт о молодых сотрудниках, для которых важен не только результат, но и сам процесс работы.

Чтобы поддерживать развитие команды, можно внедрять peer-to-peer форматы, где сотрудники сами делятся знаниями. Например, раз в месяц обсуждать, кто что узнал нового или освоил. Главное — создать систему, которая работает автономно и не требует постоянного контроля со стороны руководителя.

— Я бы вынесла вопрос здоровья, энергии и самочувствия. Это то, над чем я давно задумываюсь и к чему стремлюсь на постоянной основе. Например, я занимаюсь йогой и пример стратегического решения здесь - пойти учиться на преподавателя кундалини-йоги.

Сделала я это не ради заработка, а для того, чтобы создать условия, в которых я не смогу бросить эту практику. Преподавание стало для меня внешним обязательством, которое помогает поддерживать мотивацию и ответственность. Благодаря этому шагу я не только сохраняю здоровье и энергию, но и развиваюсь в этом направлении дальше. Получается, что я заранее спланировала контекст, который не даёт мне свернуть с пути.