7 каверзных вопросов основателю RCDWAY о командной работе
Александр Стома — основатель RCDWAY, бизнес-консультант, модератор и спикер по развитию руководителей и команд. Собрали самые интересные вопросы предпринимателей фаундеру компании в одном материале.
- 16лет работы в консалтинге
- 50+проведенных сессий в год
- 9,8/10профессионализм тренера
Как убедить скептически настроенных сотрудников, что качественная коммуникация влияет на их личный успех внутри кросс-функции?
Предложите сотрудникам представить, что ваша команда классно коммуницирует. Попробуйте пожить так неделю. Люди любят играть, потому что это пространство, в котором возможно появление чего-то классного, интересного и нового.
Эйнштейн говорил: «Если мы продолжаем делать одно и то же с надеждой получить другой результат, то мы идиоты». Попробуйте делать что-то другое, чтобы получить другой результат.
В игру включатся не все люди. Кому-то важна надёжность, кому-то стабильность, а мы им говорим: пошли в изменения! Изменения нужно правильно упаковать: если мы это неправильно доносим и не объясняем, какую пользу это принесёт самому сотруднику, результата не будет.
Правильно ли, что при кросс-функциональном взаимодействии руководитель включает определённого сотрудника в уже сформированную коммуникацию, если коммуницировать с ним не получается?
Смотрите на результат: это помогает его достигать или мешает? Если такое включение помогает — внедряйте.
Учитывайте, что сотрудник может не принять ответственность и сопротивляться. Тогда нужно найти причины, почему он не хочет быть в команде. Возможно, ему неприятно работать с людьми в команде — ведь они могут быть токсичными или обижать его. А может, у него был неприятный опыт, который он переносит в будущее. Назначить можно, но найти причины саботажа нужно будет обязательно.
Можно ли внедрять кросс-функции в компании с жёсткой иерархией?
Можно. Авторы спиральной динамики подсказали, что множество разных культур помогают нам в определённом времени и месте достигать целей.
В «красной» культуре нет ничего плохого, если она помогает организации. Например, в военную или охранную структуры нужно обязательно внедрять красную или синюю культуры, а дальше — на ваше усмотрение.
Справка
Спиральная динамика — это модель, показывающая, как организации развиваются, проходя последовательные этапы. Каждый этап отличается своими ценностями и подходом к управлению. Концепцию разработал психолог Клэр Грейвз, а популяризировали её Дон Бек и Кристофер Коуэн.
Модель включает восемь уровней развития, каждый из которых обозначен своим цветом и отражает определённые ценности и подходы к управлению:
Модель включает восемь уровней развития, каждый из которых обозначен своим цветом и отражает определённые ценности и подходы к управлению:
- Бежевый — фокус на выживании и удовлетворении базовых потребностей.
- Фиолетовый — ориентация на традиции, племенные связи.
- Красный — стремление к власти, контролю и лидерству, часто через силу.
- Синий — порядок, стабильность, строгое соблюдение правил и норм.
- Оранжевый — успех, инновации, эффективность, достижение целей и прибыль.
- Зелёный — забота о коллективе, эмпатия, сотрудничество и комфорт сотрудников.
- Жёлтый — гибкость, системное мышление, интеграция лучших практик из предыдущих уровней.
- Бирюзовый — глобальное осознание, самоуправляемые структуры, устойчивое развитие и синергия.
Что делать с сотрудниками, которые начинают после договорённости ставить палки в колёса или тянуть одеяло на себя, но при этом ничего не делают для достижения общего результата?
С людьми, которые обещают, но ничего не делают, включайте алгоритм эскалации проблем. Алгоритм выглядит так.
- Попросите человека выполнить его задачи в рамках проекта или процесса.
- Задокументируйте это сообщением, письмом или приказом. Обозначьте дедлайны.
- Если человек ничего не делает, предупреждайте его, что дальше идёт эскалация.
- Опишите проблему, факты договорённостей и неисполнения, и несколько вариантов разрешения этой ситуации. Эскалируйте это на уровень руководителя — проектной команды или владельца процесса.
Как развить гибкость и адаптивность в работе кросс-команд?
Помещайте их в среду, в которой им неудобно, неуютно, где надо искать выход из сложных ситуаций. Это можно делать через запуск каких-то новых интересных проектов для всех участников, новые форматы обучения.
Какая-то часть людей, скорее всего, не способна адаптироваться — им нужно, чтобы всё было стабильно. Если вам нужна гибкость и адаптивность, возможно, потребуется новый состав участников.
Вам предложили поработать с командой. В ней никто никому не доверяет, коммуникация разрушена, цели расплывчатые, стратегий нет. Вам гарантировали полную свободу действий, но на исправление ситуации у вас три месяца?
Во-первых, я бы поговорил с владельцем бизнеса или с генеральным директором: узнал бы, почему он хочет поменять команду.
Во-вторых, я бы встретился с командой и честно рассказал, зачем я здесь. Спросил бы прямо: кто хочет идти в изменения — пойдём, кто не хочет — идите.
В-третьих, я бы посмотрел, что они делают и разобрался, почему они делают именно так.
Четвёртый шаг — разработать план, что с этим делать. Стратегию нужно придумать вместе или согласовать с командой, чтобы они быстрее проходили через изменения.
Последний шаг — реализация плана.
Как изучать кросс-функциональное взаимодействие?
В русскоязычном пространстве релевантных книг нет, но надеюсь её когда-нибудь написать. Для глубокого понимания проблемы читайте исследования, набирайтесь опыта и слушайте экспертов.
Делимся экспертизой и новостями компании